Interview | Sport Stratégies – Mai 2026

Au cœur de huit années décisives pour le sport français, entre l’Élysée et les coulisses de Paris 2024, il a façonné l’ambition, les équilibres et les choix qui ont conduit aux Jeux les plus politiques de notre histoire récente. Désormais à la tête de Sideline Conseil, Cyril Mourin livre pour Sport Stratégies une analyse rare : comment l’État a tenu son rôle sans étouffer, comment le mouvement sportif doit se réinventer, pourquoi l’influence devient la nouvelle frontière, et comment l’IA pourrait transformer durablement nos modèles. Un regard lucide, parfois dérangeant, toujours stratégique — celui d’un acteur central devenu observateur engagé.

Vous avez été conseiller du président de la République sur les sports et Paris 2024 pendant huit ans. Quel regard portez-vous aujourd’hui sur cette période et sur le rôle joué par l’État dans la réussite des Jeux ?

Un regard empreint d’émotion, parfois d’un peu de nostalgie, mais en tous cas de beaucoup de fierté. C’est une période qui m’a évidemment profondément marqué. Quand on vit de l’intérieur, et au sein d’équipes incroyables, la trajectoire d’un projet de cette envergure, des prémices de la candidature jusqu’à la cérémonie de clôture, on réalise à quel point la réussite tient à des décisions prises des années à l’avance, souvent dans l’ombre, et à la qualité de la coordination entre des dizaines d’acteurs qui n’ont pas naturellement vocation à travailler ensemble. Le rôle de l’État a été déterminant, mais pas de la façon dont on l’imagine souvent. Au-delà de ses missions propres, notamment sur la sécurité, ce n’était pas un État qui pilote et commande. C’était plutôt un État qui crée les conditions, qui arbitre, qui débloque, et surtout qui préserve l’ambition. Ce nuancier-là, entre pilotage et accompagnement, c’est une vraie leçon de gouvernance que j’emporte avec moi.

« Le mouvement sportif a sa culture, ses temporalités, ses enjeux de légitimité interne. Le politique a les siens, avec ses propres nuances entre l’État et les collectivités. »

Comment s’est construit le dialogue entre le politique, le mouvement sportif et le comité d’organisation ? Quelles ont été les principales leçons pour l’action publique dans le sport ?

Ce dialogue n’a rien d’évident au départ. Le mouvement sportif a sa culture, ses temporalités, ses enjeux de légitimité interne. Le politique a les siens, avec ses propres nuances entre l’État et les collectivités. Et le COJOP était une structure sui generis, avec ses propres logiques. Ce qu’on a appris, c’est que la confiance entre ces acteurs ne se décrète pas : elle se construit dans l’épreuve des décisions difficiles. Les moments où ça a le mieux fonctionné, c’est quand chacun a accepté de ne pas tout contrôler. La leçon pour l’action publique ? Le sport a besoin d’un État stratège, pas d’un État tuteur, mais bel et bien besoin d’État. C’est l’esprit qui m’a toujours animé et qui s’est conforté au cours de la préparation des Jeux.

Quels héritages concrets anticipez-vous dans les politiques sportives et dans la gouvernance du sport ?

Je distingue les deux niveaux. Sur les politiques publiques, Paris 2024 a montré qu’on pouvait faire bouger des lignes structurelles : le doublement du budget du ministère des Sports, les 30 minutes d’activité physique à l’école, l’Agence nationale du Sport, le Pass Sport, le Plan 5 000 terrains, etc. autant de réformes qui ont bénéficié de l’effet d’entraînement des Jeux. Et de nombreuses collectivités ont elles aussi impulsé des dynamiques. Mais on aurait tort de réduire les initiatives prises à un effet quasi « automatique » des JOP. Il y a derrière tout cela de réels choix politiques, adossés à des convictions et un récit. Ce récit permet de mobiliser, de convaincre, de créer un capital politique pour agir. Les Jeux ont naturellement facilité cette mise en récit. Mais il est possible et nécessaire d’en concevoir d’autres, au-delà d’Alpes 2030, pour ne pas laisser retomber la pression.

En matière de gouvernance, les réformes engagées ont visé à traduire une confiance renouvelée envers le mouvement sportif : la création d’un réel lieu multipartite de discussion et d’action au service du sport français (l’ANS), le transfert aux fédérations de certains financements autrefois saupoudrés sur les territoires, et des moyens accrus. Ce geste de confiance me semble irréversible. La confiance n’exclut pour autant pas le contrôle. Nous l’avons vu lors de la libération de la parole sur les violences sexuelles dans le sport. Le mouvement sportif a pris conscience qu’il devait se professionnaliser, se réformer, se doter d’outils de pilotage dignes d’une industrie de plusieurs milliards d’euros. Je crois que ce que nous avons réussi à faire avec l’ANS sur le haut niveau, c’est-à-dire créer un lieu qui ne soit pas un guichet, mais qui apporte expertise et soutien, c’est aussi possible sur le développement, au service des territoires et fédérations. Je continue de penser que nous avons besoin d’un outil comme l’ANS qui apporte expertise et continuité en regard des cycles électoraux (politique ou sportif).

Je crois ainsi qu’au-delà des textes et des statuts, ce qui a de l’impact, c’est l’énergie que chaque femme et homme impliqué déploie. Dès lors, le bon modèle de gouvernance est celui qui résiste aux inévitables mouvements de balancier des rapports de force que les changements de personnes à la tête des différentes organisations impliquées provoquent.

« Notre tagline — Voir clair. Jouer juste. — dit assez bien ce qu’on cherche : pas de discours creux, pas de fausses promesses. »

Qu’est-ce qui vous a motivé à franchir le pas vers le conseil stratégique privé ?

D’abord parce que j’ai quelques projets en tête qui m’enthousiasment et que je ne pouvais réaliser que de « l’autre côté de la barrière ». Ensuite parce qu’après onze ans dans les fonctions publiques les plus exposées du secteur, ministère, puis Élysée, je me retrouvais avec une connaissance précise de comment les choses se décident vraiment : qui pèse, qui arbitre, quels sont les leviers, où sont les angles morts. Et je voyais autour de moi des acteurs privés (clubs, fédérations, ligues, marques, investisseurs) qui naviguaient dans cet environnement sans vraiment en avoir les codes. Sideline Conseil, c’est tout simplement ça : mettre cette compréhension au service d’acteurs qui ont des ambitions sérieuses dans le sport.

Comment décririez-vous la mission et le positionnement de Sideline Conseil ? En quoi cette approche diffère-t-elle des cabinets traditionnels ?

Ce qui me semble tout d’abord distinguer Sideline, c’est la spécialisation et la profondeur. Beaucoup de cabinets de stratégie, d’affaires publiques ou d’influence font du sport de temps en temps, comme ils feraient de l’énergie ou de la santé. Nous, on ne fait que ça. Et ce n’est pas qu’une question de connaissance sectorielle, c’est une culture, un réseau, une façon de lire les dynamiques qui s’acquiert dans la durée. Notre tagline — Voir clair. Jouer juste. — dit assez bien ce qu’on cherche : pas de discours creux, pas de fausses promesses. On aide les acteurs à comprendre leur environnement réel et à construire une stratégie d’influence qui soit à la fois efficace et intègre.

Ce qui distingue aussi l’offre que je déploie, par tempérament, c’est ce mélange d’audace et d’ambition que Paris 2024 nous a laissé en héritage. Ceux qui nous missionnent pour un accompagnement dit « stratégique » ne viennent pas nous voir pour préserver une situation acquise. Ils cherchent des idées neuves et pertinentes, sans avoir peur de surprendre si besoin, pour gagner en impact, en audience, en influence ou pour conquérir de nouveaux marchés.

« La première erreur, c’est de confondre visibilité et influence. »

Le sport devient un champ majeur de diplomatie économique et d’influence. Comment les marques et les fédérations peuvent-elles structurer leur discours pour peser dans la sphère publique ?

La première erreur, c’est de confondre visibilité et influence. On peut être partout médiatiquement et ne peser sur aucune décision qui compte. L’influence réelle dans le sport, c’est la capacité à être présent dans les bonnes salles, au bon moment, avec les bons arguments. Ça suppose une cartographie précise des décideurs, en France et à l’international, une compréhension fine des agendas institutionnels, et un récit cohérent sur ce qu’on représente et ce qu’on apporte. Les fédérations qui réussissent à faire évoluer le cadre réglementaire, français ou européen, en leur faveur, ce sont celles qui ont investi dans cette discipline, ont déployé un récit mobilisateur, ont fédéré leurs parties prenantes et noué des alliances. Il en est de même pour les candidatures à l’organisation de grands événements sportifs internationaux ou pour la conquête de marché pour une industrie du sport.

Quelles transformations majeures vous semblent encore nécessaires pour consolider l’attractivité et le financement du sport français ?

Les fondamentaux sont là. Nous avons un cadre d’action qui reste perfectible, mais qui a été largement amélioré. L’intérêt pour le sport est d’un niveau inédit, les fédérations ont des niveaux de licenciés historiquement hauts en regard des 20 dernières années, nous sommes l’une des toutes meilleures nations, en regard de notre population, sur le nombre et la diversité de nos titres mondiaux / olympiques / paralympiques. La contribution positive du sport aux grands enjeux de nos sociétés, comme la santé, l’isolement, l’inclusion, est de plus en plus reconnue. Nous avons de vrais champions mondiaux du sport business, notamment dans l’événementiel, la construction de stades, le marketing, l’expérience spectateur ou le fan engagement. La marque France a une réelle valeur auprès des acteurs internationaux du sport.

L’appui financier public reste à un niveau élevé, et je ne me résous pas à considérer comme inexorable son affaissement des derniers mois. Il n’en reste pas moins que les modèles de financement doivent évoluer, et cela s’impose de toute façon à nous avec l’évolution des modes de consommation du sport, tant pour la pratique que la manière dont on le regarde.

Dès lors, la réelle transformation qui reste à parachever — si j’en reste aux sujets du sport business, sinon je vous reparlerai longuement du sport à l’école — c’est à mes yeux celle de l’adaptation aux opportunités IA / data. Ce n’est pas qu’un enjeu de modernisation, d’efficience, ni même de monétisation de leurs données par les fédérations, bien qu’il y ait beaucoup à faire. Ce sont aussi des outils qui doivent permettre de faire émerger de nouvelles offres d’activités plus immédiatement en prise avec les besoins de nos concitoyens. Je crois notamment beaucoup dans le développement des tarifications à la séance ou sur une durée mensuelle dans le champ associatif. C’était jusqu’à présent trop complexe, tant pour les collectivités que pour nos bénévoles, mais l’IA offre de nouvelles perspectives. C’est un vaste sujet sur lequel Sideline interviendra très directement. Car in fine ce qui se joue ici, c’est la pratique sportive du plus grand nombre, qui est au cœur de notre mission statutaire.

« Si la Team USA de basket a pu voyager en train lors des Jeux, je ne vois pas bien en quoi ça ne serait pas possible pour les clubs de Ligue 1 par exemple. »

Le lien entre sport et transition écologique est aujourd’hui incontournable. Comment accélérer cette mutation ?

Paris 2024 a mis cette question au centre, avec des engagements forts sur l’empreinte carbone des Jeux. C’est une bonne chose. Mais le vrai sujet, c’est l’après. Comment on institutionnalise ces exigences ? Comment on les rend opposables, vérifiables, financièrement soutenables pour les petites structures ? Je pense qu’il faut à la fois une régulation publique confortée (des référentiels, des obligations de reporting) et des incitations économiques qui rendent la transition désirable et attractive. Les fédérations ont un rôle clé : elles peuvent irriguer leurs réseaux de clubs avec des normes et des outils concrets. Mais elles ont besoin d’accompagnement pour le faire.

Le plus grand impact carbone du sport reste celui du transport des spectateurs et participants. Je ne me résous pas (encore) à renoncer à l’idéal universaliste du sport qui doit permettre aux différentes nations et cultures de se rencontrer au travers des grands événements internationaux. Mais pour autant certaines compétitions peuvent aller plus loin dans la réduction des flux et la décarbonation des trajets. Si la Team USA de basket a pu voyager en train lors des Jeux, je ne vois pas bien en quoi ça ne serait pas possible pour les clubs de Ligue 1 par exemple. Il faut juste que la SNCF conforte son offre pour être attractive pour ce type de public.

Comment voyez-vous l’avenir des affaires publiques dans le sport ? Va-t-on vers une professionnalisation comparable à celle d’autres secteurs ?

Oui, clairement. On est dans une phase de transition. Il y a cinq ans, l’idée d’avoir un directeur des affaires publiques dans une fédération sportive ou un club professionnel était encore marginale. Aujourd’hui, les enjeux réglementaires, fiscaux, européens, d’influence territoriale, sont tellement complexes et tellement structurants pour les modèles économiques que ça devient incontournable. Ce qui va changer, c’est aussi la maturité des acteurs à l’heure de l’IA : ils vont apprendre à distinguer une prestation qui apporte peut-être des livrables de qualité et une visibilité satisfaisante mais passagère, d’une capacité d’influence réelle et durable qui impacte vraiment vos audiences, vos revenus ou votre cadre réglementaire.

« Chaque contrainte est une opportunité en devenir. »

Si vous deviez formuler une recommandation aux dirigeants sportifs de demain, quel serait le principal levier pour faire du sport un véritable outil d’influence sociétale et économique ?

En réalité il l’est déjà. Je le dis souvent, et c’est le père de 4 enfants qui parle : il faut à un moment arrêter de passer son temps à ranger sa chambre et plutôt profiter de ses jouets. Il y a parfois un excès de débat sur la gouvernance, ou sur la reconnaissance du sport. Les acteurs du sport ont de l’or dans les mains : certaines de nos plus belles émotions sur un terrain ou derrière un écran, nos rêves d’adultes et d’enfants, ce qui fédère notre pays, ce qui assure notre santé physique et mentale, ce qui émancipe nos jeunes, ce qui anime nos territoires.

Mon conseil serait donc : arrêtez de supposer que tout le monde doute de vous, de vouloir faire la preuve de ce que vous savez faire et d’attendre une reconnaissance avant d’agir.

Et j’ajouterai l’un des mantras appris rue du Faubourg Saint-Honoré qui restera dans l’ADN de Sideline : « chaque contrainte est une opportunité en devenir »…

Propos recueillis par Alain Jouve — Sport Stratégies, n°864, 4-10 mai 2026. Reproduction avec l’aimable autorisation de la rédaction.